2013年11月份企业人力资源管理师（一级）
综合评审真题
【文件二】
类 别：电子邮件
来件人：方铁军 绩效主管
收件人：郭子明 人力资源部部长
郭部长：
董事会要求我们建立集团公司对下属学校的绩效考核体系，前些天我们开展了一些调研，尤其参考了其他职业教育集团的考核体系，发现大部分考核体系都是将学生的就业率列为最重要的指标，有的甚至将该指标的考核权重设定在70%以上。我认为，这种过分强调就业率的做法对学校未来的发展未必是好事。从长远来看，像学校在社会上的口碑、毕业生对学校的评价以及用人单位对我们毕业生的评价等指标都非常重要，这些指标关乎学校的教学质量和社会认可度，对学校发展的意义重大，因此我建议用这些更长远的指标替代就业率指标。这只是我的一些初步想法，想听听您的意见。
文件二的处理列表
处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）
回复方式：电子邮件
回复态度：积极处理此事，认真分析具体情况，全面把握绩效考核体系的相关问题。
回复内容：
1、思路：绩效考核体系应该从绩效战略的角度来决定，在企业管理多个层面层层分析和推论得出，而不是单纯的指标本身。
措施：即企业战略——人力资源战略——绩效战略的连续决定性的推论关系而导致。
意图：把握战略的方向，即把握了指标的精准程度。
2、思路：绩效考核体系中，指标体系不是孤立或唯一的，更不是以就业率为唯一的，主要应该遵循以就业为导向的总体方针。
措施：在以就业为导向的总体方针指导下，全面分析就业工作的重点考核内容及其影响关系，从而产生不同重要层次的指标体系。
意图：确立就业工作的指导方向，才有指标内容的专业方向的正确性。
3、思路：就业率指标是不应该被其他指标所取代的，只是应该充实和完善。
措施：增加学校在社会上的口碑、毕业生对学校的评价以及用人单位对我们毕业生的评价等指标是对的，至于是哪些成为最重要的指标，需要进一步分析和实践的验证。
意图：完善指标体系，在分析与实践中确立正确的关系和作用。
4、思路：授权下属处在公司的层面做好准备工作，认清环境与条件，以利决策。
措施：即：（1）从公司战略规划、愿景、目标和战术目标等长期计划（5年以上）、中期计划（1-5年以内）和短期计划（1年以内）等来衡量绩效考核的标准；（2）从具体的操作上，做好企业内部、外部环境、绩效管理系统、各业务流程等的全面分析；（3）以工作分析形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
意图：掌握基本情况，分析基本影响因素，确保决策正确性。
5、思路：对下属能处在集团的角度考虑企业文化的对外形象给予肯定，并指出问题及发展方向。
措施： 即：（1）毕业生对学校的评价以及用人单位对我们毕业生的评价，这关乎学校的教学质量和社会的认可度，以及学校在社会上的口碑效应。（2）下属对原来就业率指标的考核权重设定在70%以上并列为最重要的指标是不合理的，说明下属思维系统化；（3）下属考虑长远，对学校的对外形象及其发展意义重大。
意图：准确评价和指导下属工作，培养队伍工作素质，完善目标管理体系。
6、思路：授权下属优先充分做好绩效考核方案设计的准备工作，从专业化角度为开展工作做好充分准备。
措施：即：（1）做好全面分析，基本方面包括：绩效管理系统、流程和环境；（2）做好绩效管理或考核的定义和及衡量企业目标，基本方面包括：组织目标，即愿景（或使命）、战略（目标）和战术（目标）。（3）做好绩效考核指标设计的准备工作，基本方面包括：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
意图：专业化、科学化对待绩效考核方案的设计工作，提高绩效管理工作水平。
7、思路：注意绩效考核指标问题与绩效考核方法问题的关联，授权下属对原来就业率指标的考核权重设定在70%以上不合理的问题进行重新梳理，分清其不同性质，也是把握指标具体编制的方向性问题。
措施：即：绩效考核方法的大体分类：品质主导型、行为主导型、结果主导型、综合型四类中，考核不仅应该选择结果主导型的客观指标，而且注意和品质主导型、行为主导型及综合型有效结合。此题应该注意从综合型来全面设计指标。
意图：把握好绩效考核方法，不仅关乎指标设计，也关乎执行成效，只是此事的关键。
8、思路：注重对企业对外形象方面的指标考核，兼顾多方面的指标关联。
措施：即：（1）企业对外形象方面的指标权重与就业率指标权重对应比例为：40%：60%；（2）定期通过多渠道调研本企业的口碑效应，如，现有学员、用人单位的反馈、已输送的13000多名毕业生的回访、本企业网站上专设平台反馈、利用节假日在所在地大型宣传、媒体（广播、电视、报纸）等拓宽多渠道宣传。（3）对教职员工的考核：原来只有上级与部门，还应该增加更多的维度，即360度考核方法。
意图：从更加细致的指标来完善指标体系，并落实绩效考核的内容。
9、思路：指出现代绩效管理与传统绩效管理在考核方面的主要差别，具体引入现代考核指标，完善和充实指标体系。
措施：即：（1）传统的绩效管理仅包括业绩的考评，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标；（2）并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起；（3）还可以增加类似于否定指标、EVA等新指标。
意图：创新地引入职业规划的思想、EVA等现代考核的方法，能够深入考核绩效的效果。
10、思路：把握绩效战略的高度，遵循基本原则，指出总体改进方向。
措施： 即：（1）从绩效棱镜的角度全面理解绩效考核工作，即能力、流程、战略、利益相关者的愿望与贡献；
（2）从多种绩效考核方法角度选择最适合的方法，如MBO、KPI、BSC，战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等；
（3）从绩效考核设计的基本原则角度把握绩效考核设计的准确性，如在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：明确性原则(Specific)、可测性原则(Measurable)、可达成原则(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性原则(Time-based)
意图：把绩效战略与绩效原则和方法稳妥地适宜地结合好，这些是绩效考核体系建设的具体成效的关键体现。
11、思路：在总体原则和具体方法指导之下，指出具体改进方法及要求，完善方案。
措施： 即：（1）做好前期调研工作，特别注意企业发展战略、企业文化，注意行业绩效管理规律性问题的考察；（2）做好总体设计，如绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。具体如关键绩效指标的内容，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容，如绩效考核程序：a.确定考评指标、考评者和被考评者，b.确定考评的方式和方法，c.确定考评的时间，d.进行考评，e.计算考评的成绩，f.绩效面谈与申诉，g.制订绩效改进计划；（3）做好具体设计工作，如增加指标：关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)、经济增加值(EVA)，如衡量绩效考核方法：品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、结果主导型和综合型四大类20多种。
意图：把握方案设计的具体内容，落实具体指标的类别和性质，切实完善指标体系。
12、思路：注意从现代绩效管理角度全面做好其后的工作设计，包括其实施执行角度来完善和验证指标的正确和符合实际程度。
措施： 即：（1）传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。（2）在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。这是绩效考评过程中非常重要的环节，体现了现代绩效管理与传统的绩效管理的不同之处。（3）绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键，并做好考核结果的应用和维护。
意图：对于指标体系做后期验证的估计与提前准备。
13、思路：注意绩效风险的不利，认真分析，做出预案。
措施：结合对于绩效考核体系的检证、结合可能出现的突发事件、结合企业其他方面的问题可能对于绩效的关联影响，做出绩效风险预案。
意图：分析风险，预防风险，控制风险，提高风险意识，切实把握风险控制能力和成效。
14、思路：注意工作的适合度，加重分析和预计整体方案的落实问题。
措施：把握员工工作满意度，注意企业背景和环境的适合度，注意在变革中的新情况和新问题。
意图：等于对工作方案的落实的检验和验证，包括实施的推演，避免教条和空想，确保符合实际。
15、思路：与文件八从员工援助计划的角度来看，提供专门的教师心理咨询服务相联系。
措施：注重企业文化中对教职员工的关怀。分析压力产生原因，分析组织与个人应对压力的能力，全面应用EAP。
意图：注意文件之间的协调和配合，综合提高绩效考核体系的设计水平和实效。
【解析】
1、摆脱单纯从绩效指标来分析主题的狭隘思路。
2、在“以就业为导向”的发展为指导，并对其全面理解和具体分析验证的过程中把握方向。
3、从整体绩效管理体系来分析和把握。
4、注意绩效管理的具体落实和验证，保证其连续性和实施成效。
5、注意绩效的创新、风险和工作适合度的角度。
