案例分析题一:
某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部,各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外,彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错,销售额增长了 50%。然而,最近人们发现了一些问题,譬如,在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈,同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧,公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了,但三个部门的经理坚决支持李总,甚至到了摊牌的地步。李总认为,如果推动集中式管理,肯定会引起三个部门经理的反对,打击他们的积极性,如果坚持分散管理,管理层又可能出现不和。
问题:
1.请阐述事业部制的缺点。
2.李总究竟该怎么办呢?
参考答案:
1.事业部制的主要缺点是:
容易造成组织结构重叠,管理人员膨胀现象。每个事业部都需要一套完整的职能机构,导致人员和管理成本增加。
各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。在追求本事业部业绩时,可能会牺牲公司整体的资源优化配置和协同效应。
2.李总可以采取以下措施:
沟通协调方面:
组织管理层会议,包括董事长、三个部门经理以及其他相关高层,开诚布公地讨论当前事业部制出现的问题以及对公司整体利益的影响。强调大家都是为了公司更好发展,引导各部门经理从公司整体战略高度看待问题,而不仅仅局限于本部门利益。
与三个部门经理分别深入沟通,了解他们坚决支持分散管理的具体诉求和担忧,同时也向他们说明集中式管理可能带来的好处以及公司目前面临的困境,争取达成一定共识。
管理模式调整方面:
实行部分集中式管理,将销售、配送集中到总部,成立营销中心。这样可以避免各事业部在客户面前的无序竞争,统一公司对外形象,提高客户服务质量,同时优化物流配送,降低成本。对于生产等环节仍可由各事业部自主管理,保持其灵活性和积极性。
建立跨事业部协调机制,定期召开跨部门协调会议,针对涉及多个事业部的客户项目、资源分配等问题进行协商解决,促进事业部之间的信息共享和协同合作。
绩效与激励方面:
重新设计绩效考核指标,除了考核各事业部自身业绩,增加对跨部门合作、公司整体目标达成的考核权重。例如,设置协同合作奖励,对于在跨部门项目中表现出色的团队和个人给予额外奖励。
调整激励机制,使各事业部经理的薪酬和奖励与公司整体业绩挂钩的比例适当提高,让他们更加关注公司整体利益,减少因部门利益冲突而产生的矛盾。